2009年元旦過后，中國零售市場還是傳了一些令人欣慰的消息：上海第一八佰伴18小時內銷售過2. 58億元。杭州的杭州大廈、解百、百大、銀泰武林店四家店元旦三天銷售2億元。當然，為這巨大銷售數字做背書的是"買500送330"這樣的促銷手段。英國最大的零售公司瑪莎百貨（Marks & Spencer）在經歷了"三折"這樣的促銷措施后，圣誕新年的銷售業績創了十年新低，服飾類產品最高降低9.6%。于是，在元月的6號，瑪莎百貨宣布閉店27家，裁員1230人。
國內國外的兩大對比，堪稱唏噓。也許，悲劇正埋于此間。當用盡接近瘋狂的促銷手段之后，人們的消費欲望和期望抄底之時，支撐和保持服裝零售業績的魔方又在哪兒呢？
同時，筆者也獲悉了一則消息，在風投市場保守的當下，紅高粱快餐獲得了3000萬元的風投資金進入。這則消息的潛臺詞是，面向大眾市場的渠道短平快項目，依舊具有獲得資本市場青睞的能力。
結合以上幾則案例，筆者對2009年服裝品牌市場運作，提出了以下看法：
拓展OR穩定，這是一個問題
瑪莎百貨（Marks & Spencer）的閉店，拋開其自身運營模式不說，單店的現金流量和回籠的確成為了必須思考和面對的問題。這同樣適合中國所有未來要開店或者閉店的服裝品牌。在成本快速增長，尤其房租成本壓力巨大，且零售市場消費日趨保守和競爭激烈的前提下，通過核算現金流量，成為了品牌開店或閉店，必須要認真核算的一件事。這里需要明確兩個關于現金流的問題：（一）未來一年度中，如果開一家新店，所要支付的現金流量需要多少，這里包括房租（或者保底+扣點），鋪貨成本，裝修成本，店鋪運營與推廣成本等。在市場可能持續惡化的未來中，多少時間可以分攤完畢？（二）開新店所支出的所有現金流，在多少時間能回籠？這取決于銷售業績的預期。回籠周期背后的ROI（資產回報率）能否大于所投入現金本身的金融價值？這些問題都需要做預期和戰略決定。
當然，對于閉店也是一樣的道理。銷售收入預期的現金流，能否大過或者抵平成本所需。
了解供應鏈變動所帶來的影響
瑪莎百貨（Marks & Spencer）的閉店，可以預見的直接影響是在中國訂單額的降低，或許在江蘇南通的某個工廠，或者在廣東的某個產業集群。那對于這些中國供應商而言，最可能地變動是，想方設法使產能保持平衡，于是，這可以解釋2008年下半年江蘇若干個原加工工廠，要做國內市場（品牌）的消息了。這對于中國原有的服裝品牌商或者渠道商，這是一則不錯的消息。畢竟創立一個品牌，是需要導入時間和投入的，而為國際品牌代工的經驗，為原有的服裝品牌提供了優質的供應鏈上游資源。當然，筆者對于外銷工廠做國內市場的模式，并不樂觀，一方面是支撐做國內市場模式所需要的資源準備，另一方面，老板對于兩個市場背后貼不同盈利模式的認識和期望。一般做慣了相對"短平快"的外貿訂單服裝老板，短時間內，很難建立一種做國內零售品牌的正確心態。
另外，國內服裝品牌或零售企業，在珠三角、長三角一大批服裝工廠關閉的背景下，需要密切關注供應商存量和質量的變動情況。也許，在服裝品牌的常規預算中，由于生產供應商或者面料商變動所產生的成本，遠遠地被低估，或者根本沒有預算。到時候，失去的不僅僅是一個季度或者整年度的銷售業績，很可能是損失已經花大代價（開店、推廣、管理成本）建立起來的市場份額。當然，服裝品牌在2009年有更足的底氣要快速拓展的話，評估供應市場的能力和質量，成為了必須要做的一件事情。否則，試問，如何支持快速開店之后的產品供應和快速調整呢？
關注和快速反饋消費端
當人們對錢包采取一種額外保護措施的時候，商家唯一能做的事情是，竭盡萬般讓人們更心甘情愿地付出。這時候，營銷學上的"推、拉"策略，需要更深入進行。首先，店鋪需要持續進行針對單品管理的"適銷性分析"，了解每個顧客對于每件衣服的態度，為什么不進店，為什么有足夠試穿之后，成交率卻低陷。其次，對每一筆已經成交的顧客，要深入維護，攻心為上。店鋪日常所運作的CRM和VIP的策略，絕非簡單的打折和優惠，而是深入到"好不容易得來的顧客，能夠經常性地跟品牌保持聯絡或互動"，什么東西是能長久保持聯系的呢？只有和顧客本身有某種深度關聯的人，或事情。時尚品牌的CRM和VIP策略，中國品牌不妨學習下LVMH旗下的絲芙蘭。第三，品牌戰略上，需要將"關注和快速反饋消費端"作為關鍵性的經營指標（KPI）。這意味著需要將"適銷性分析"、"深度CRM"這兩步需要明顯投入，可能產出微小的策略，作為戰略高度來執行，并且要求快速。這也是應對消費疲軟趨勢下的一種必要策略。背后的邏輯是：當消費者將可支配性收入，謹慎看管的時候，拉住、拉好每一筆客單的策略，遠比不斷拉新的客單有效用。
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